Change-Management in Routenoptimierungsprojekten

Algorithmen, Software und Karten sind meist die ersten Themen, an die man bei der Routenoptimierung denkt. Doch daneben gibt es einen viel wichtigeren Aspekt: die „menschliche Seite“. Selbst wenn Sie ein leistungsfähiges Optimierungssystem einsetzen, besteht das Risiko, dass das Projekt nicht die erwartete Wirkung erzielt, wenn Fahrer, Außendienstteams und Führungskräfte das neue System nicht verinnerlichen.

Mit der technischen Infrastruktur der Routenoptimierung gewinnt das Change-Management eine entscheidende Bedeutung. In diesem Artikel betrachten wir, wie Widerstand bei den Außendienstteams entsteht und wie dieser Widerstand gemanagt werden kann.

Warum erreichen manche Routenoptimierungsprojekte nicht das gewünschte Niveau?

In Routenoptimierungsprojekten hört man oft Aussagen wie:
„Wenn wir die richtige Software wählen, lösen wir alle Probleme.“

Auch wenn die richtige Software wichtig ist, treten in der Implementierungsphase nach der Systementscheidung häufig organisatorische Probleme auf.

• Das Projekt wird ausschließlich als Softwareprojekt behandelt.

• Außendienstteams werden nicht in die Prozessgestaltung einbezogen. Das neue System wird ihnen als eine Entscheidung präsentiert, die sie einfach „umsetzen müssen“.

• Gewohnheiten wie das eigenständige Routenplanen der Fahrer oder das Planen der Besuche basierend auf persönlichen Kundenbeziehungen des Vertriebsteams werden nicht berücksichtigt.

• Da KPIs nicht korrekt und klar definiert sind, bleibt die Frage offen, ob das Projekt erfolgreich war.

Das Ergebnis:
Der Fahrer sagt, er bevorzuge weiterhin seine alte Route und weigert sich, sie aufzugeben. Er folgt nicht der korrekten Entscheidung des Algorithmus. Der Vertriebsmitarbeiter hält seine Besuchsfrequenz wie bisher aufrecht, weil seine Beziehung zum Kunden „anders“ sei. Das Projekt bleibt auf dem Papier und wird nicht umgesetzt.

Hauptursachen für Widerstand im Außendienst

Das Verstehen der Ursachen des Widerstands ist der Ausgangspunkt des Change-Managements. Widerstand entsteht häufig durch Unsicherheit und Angst.

1. Fahrer

• „Die Software kennt die Straßen, die ich auswendig kenne, sicher nicht besser.“

• „Werde ich wegen dieses Systems bestraft?“

• „Wird der Druck steigen, wird meine Leistung ständig überwacht?“

Für Fahrer kann Routenoptimierung das Gefühl auslösen, dass ihre Autorität schwindet oder verloren geht.

2. Außendienst / Vertriebsteams

• „Alles fühlt sich jetzt auferlegt an, früher habe ich meinen eigenen Plan erstellt.“

• „Werde ich durch dieses System Kunden verlieren?“

• „Es fühlt sich an, als würden meine Kundenbeziehungen durch die Software gestört.“

Für Vertriebsteams ist das Beziehungsmanagement das wichtigste und sensibelste Thema. Wird dieser Faktor in der Planung ignoriert, verstärkt sich der Widerstand.

3. Mittlere Führungsebene

• Deutlichere und sichtbare KPI-Ergebnisse können „Rechenschaftsangst“ hervorrufen.

• Sorge, dass die Kontrolle in der Teamführung auf die Software übergeht.

• Zusätzliche Arbeitsbelastung und zusätzliche Meetings in der Einführungsphase.

Jede Rolle hat unterschiedliche Befürchtungen und Motivationen. Daher müssen auch die Botschaften an jede Gruppe unterschiedlich sein.

5 Wichtige Schritte im Change-Management

1. Management-Sponsoring und klare Ziele

Die erste Frage zu Beginn eines Routenoptimierungsprojekts sollte sein:

„Was ist das Ziel dieses Projekts? Was wollen wir nach einem Jahr verändert und erreicht haben?“

Ziele: Reduzierung der Kilometer, Reduzierung der Fahrzeuganzahl, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Verkürzung der Lieferzeit.

Engagement des Top-Managements: Das Projekt sollte nicht nur als technologische Maßnahme, sondern als strategisches Unternehmensziel präsentiert werden.

Dieses Ziel sollte dem Außendienst einfach und klar vermittelt werden:
Klarere Planung, weniger Stress, weniger Chaos.

2. Ein kontrollierter Start mit einer Pilotregion

Der Ansatz „Wir stellen das System landesweit an einem Tag um“ ist riskant und kann zu Chaos führen. Daher sollte eine regionale oder städtische Pilotphase gewählt werden.

• Tests in Regionen mit unterschiedlichen Profilen

• Einholen von Feedback zu operativen Aspekten und zur Wahrnehmung im Außendienst

• Vergleich der Ergebnisse vor und nach der Pilotphase anhand von Daten und Erfahrungen

3. Gemeinsame Erstellung des Regelwerks mit den Außendienstteams

Anstatt Route und Vorgehen direkt vorzuschreiben, ist es gesünder, die Außendienstteams in den Prozess einzubeziehen.

Diskussion realer Hindernisse und Herausforderungen mit den Fahrern:

• Zeitfenster

• Fahrzeugbeschränkungen

• Kundenpräferenzen

Festlegung der Regeln für das Beziehungsmanagement mit dem Vertrieb:

• Sonderfälle

• Wichtige Kunden

• Besuchsfrequenzen

Dieser Ansatz bricht die Wahrnehmung eines „top-down verordneten Projekts“. Es entsteht ein Gefühl der Mitgestaltung eines neuen Arbeitsmodells.

4. Schattenbetriebsphase und Feedbacksystem

Veränderung geschieht nicht abrupt; besonders für Außendienstteams ist Lernen durch Erfahrung wichtig.

• Schulungssitzungen: Nicht nur technische Nutzung, sondern auch Antworten auf die Frage „Was verändert sich in meinem Arbeitsalltag?“

• Schattenphase: Altes und neues System laufen eine Zeitlang parallel, sodass Vergleiche möglich sind.

• Feedbackkanal: Ein einfacher Kanal für Echtzeit-Rückmeldungen (WhatsApp/Teams/Telegram oder kurze Wochenformulare).

So fühlt sich das Außendienstteam als Teil des Entwicklungsprozesses und übernimmt Verantwortung.

5. Erfolgsgeschichten teilen und Anreize schaffen

Mitarbeiter lassen sich eher von Beispielen und Kollegen beeinflussen als von Regeln.

Verbesserungen in der Pilotregion:

• Kilometer, Zeit, Kosten, Kundenbeschwerden, stornierte Lieferungen usw.

Individuelle Erfolge:

• Fahrer und Vertriebsteams, die mit dem neuen System effizienter arbeiten

Kleine Anerkennungen und Belohnungen:

• Einfache Danksagungen, interne Erfolgsgeschichten, kleine Boni

Um die Haltung „Dieses System macht mir nur Probleme“ in „Dieses System erleichtert meine Arbeit“ zu verwandeln, braucht es sichtbare Beispiele.

Kommunikationsstrategie: Wem und wie soll kommuniziert werden?

Eine einzige Botschaft reicht im Change-Management nicht aus. Jede Ebene und jede Abteilung hat andere Dynamiken und Profile.

Für Fahrer:
Kommunikation über weniger komplizierte Routen, vorhersehbare Arbeitszeiten, weniger Verkehr und falsche Adressen, mehr Struktur im Tagesablauf, weniger zusätzliche Kilometer.

Für das Vertriebsteam:
Hinweise auf Zeitersparnis, planbare und korrekt getaktete Kundenbesuche und auf die Vermeidung unnötiger Energieverluste durch bessere Planung.

Für das Top-Management:
Betonung klarer KPIs, geringerer Kosten, höherer Effizienz und der Bedeutung zuverlässiger Daten für zukünftige strategische Entscheidungen.

Zu verfolgende KPIs

Um das Change-Management in einem Routenoptimierungsprojekt messbar zu machen, sollten einige grundlegende KPIs beobachtet werden:

• Gesamt gefahrene Kilometer

• Durchschnittliche Lieferzeit

• Tägliche Besuche & Lieferungen pro Fahrzeug

• Anzahl der Kundenbeschwerden (verspätete Lieferung, nicht erfolgter Besuch, etc.)

• Zufriedenheitsindex des Außendienstteams

Positive Veränderungen in diesen Kennzahlen helfen, Außendienstteams und Management zu überzeugen und den Wandel zu unterstützen.

Häufige Fehler

• Außendienstteams nur als „Benutzer“ zu betrachten und sie nicht in den Prozess einzubeziehen

• Das gesamte System über Nacht umzustellen

• Probleme mit der Datenqualität zu ignorieren

• Ein rigider, feedbackresistenter Ansatz wie „Das ist jetzt das neue System, gewöhnt euch daran“

• Nur auf Kosten zu fokussieren und die Menschen, die das System betreiben, zu vernachlässigen

Fazit

Routenoptimierungsprojekte mögen technisch komplex erscheinen. Doch der Schlüssel zum Erfolg liegt oft in etwas sehr Menschlichem: Gewohnheiten zu ändern und die Unterstützung des Außendiensts zu gewinnen.

Mit dem richtigen und effektiven Change-Management-Ansatz können Sie:

• Den Widerstand der Fahrer und Außendienstteams reduzieren

• Ein schneller angenommenes Routenoptimierungssystem etablieren

• Konkrete Verbesserungen bei Kosten und Kundenerlebnis erzielen

Wenn Sie Ihr Routenoptimierungsprojekt nicht nur als Softwareumstellung, sondern als ganzheitliche Transformation gestalten möchten, können Sie gemeinsam mit dem Expertenteam von Geovision sowohl Ihren technischen als auch Ihren organisatorischen Fahrplan neu entwickeln.